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Indústria de óleo e gás: e agora?

Revisar a estrutura de capital e proteger o caixa e a cadeia de fornecedores estão entre as receitas para sobreviver à crise

As maiores operadoras de óleo e gás e toda a cadeia de fornecedores e interessados na indústria têm vivido tempos nunca antes vistos na economia. Tempos exacerbados de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.

Chevron, Exxon, BP, Total, Saudi Aramco e Petrobras, para mencionar algumas das principais operadoras, anunciaram reduções de 20% a 30% nos investimentos em capex a partir de 2020, provocando grande impacto na cadeia de fornecedores de bens e serviços.

Adicionalmente, com o barril de óleo a US$ 50 considerado ponto de equilíbrio para os produtores de shale nos EUA, estes terão que renegociar empréstimos com preços atuais abaixo de US$ 40 por barril, o que pode representar uma série de falências entre os produtores.

A indústria de óleo e gás é particularmente relevante para os países da América Latina, representando, em 2019 — segundo análise da Eurasia, como percentagem das receitas totais — 17,7% para o México, 12% para o Equador, 9,3% para a Colômbia e 7,9% para o Brasil.

No Brasil, os campos em águas ultraprofundas atraíram grandes investimentos recentemente. De acordo com a ANP, de 2017 a 2019, o país recebeu mais de 90% dos bônus de assinatura no mundo, estimados em R$ 120 bilhões (cerca de US$ 30 bilhões). Isso foi possível em função da modernização do setor, com um calendário claro de leilões de novas áreas exploratórias, fim do operador único no pré-sal, entre outras iniciativas, resultando em uma produção diária em torno de quatro milhões de barris de petróleo, permitindo exportações de um milhão de barris/dia.

Como os livros de administração nos ensinam, planejar ações para cenários diferentes, focar em proteção de caixa, com técnicas de Orçamento Base Zero (OBZ), revisar estrutura de capital, ficar próximo aos clientes, proteger a cadeia de fornecedores ao máximo e continuar investindo em pessoal e na comunidade estão entre as ações de curto e médio prazo.

Para o futuro, estou confiante que, apesar da dificuldade em prever o momento exato, as companhias que executaram o dever de casa de forma diligente, as que inovaram mais e continuaram focando em digitalização e automação e em novos modelos de negócios, recuperarão sua competitividade e sobreviverão.

* Manuel Fernandes é sócio da KPMG, chefe do setor de Energia e Recursos Naturais na América Latina

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